9月10日，在上海召开的美国管理会计师协会第四届全球年会上，原中注协秘书长丁平准先生、清华大学的于增彪教授、海尔集团财务管理部财务部长彭家钧先生以及海尔集团财务管理部战略经理刘钢就成本管理展开了讨论。会上，知情人士预期我国会制定出应对金融危机的会计准则。

　　首先，于增彪教授梳理了国际上的成本管理模式：

　　一、美国：

　　1、标准成本系统，关键在于降低原材料和人工单位成本。

　　2、ABC作业成本，通过流程优化——优化作业——优化成本。

　　二、日本：

　　1、目标成本：重点在开发和设计。

　　2、改进成本：成本降低无止境，关键是向员工灌输主人翁精神，调动一线员工的积极性。

　　三、中国：以邯钢为模范。

　　1、市场控制价格，企业控制成本，将成本压低到价格之下

　　2、从价格倒算到成本指标分解到各部门。千斤重担万人挑，人人头上有指标。成本跟奖惩挂钩。成本指标作为否定指标，作为奖金发放的首要指标。这与平衡计分卡同理。

　　四、德国：

　　跨组织管理，管理上、下游，与协力厂商、客户互助共赢。

　　而现今流行的战略成本理念则一切从战略目标出发，成本支出能实现战略为有效，与战略无关的则为无效成本。三级目标包括：1、降低成本 2、控制成本 3、提高成本价值。

　　彭家钧先生认为，核算将由信息系统代替，财务转型将做管理会计的工作，管理企业的未来。以开车为例，财务会计属后视镜，管理会计属向前看，如何导向创造更多的资源价值，是管理会计的职能。结合海尔的实践，他说，管理会计承接战略目标，最终达成战略目标。管理会计源于战略、承接战略，并研究与战略相关的成本。

　　他介绍了新作法成本的概念：

　　1、全球化：要管理事前成本，控制整条供应链(客户——企业——供应商)上的成本。

　　2、管理团队：跨组织、跨流程、自主管理成本。全员自主管理，调动起全员积极性。

　　综上所述：即为客户、供应商创造价值，实现员工价值 ，最终降低成本，创造企业效益。

　　刘钢先生认为，企业资源有限，业务部门要的资源则是无限的。财务、市场、业务三方形成博弈。但考核指标是什么?用什么系统确保可执行性，职能部门要如何作呢?

　　他以海尔的实践给出了答案：海尔的大三表到小三帐管理：一线客户代表每个人挣自已的销售费用、挣自已的工资，挣自已可分配的利润。大三表是三张财务报表。小三帐指：每个业务员对客户负责1、客户损益帐户，即客户的收入、成本、市场费用、销售提成、利润提成。客户代表的费用及分成来源于此;2、资产帐户：客户代表先挣后花(在持续经营假设之下)，不存在博弈。每个员工把资源当自已的资源来经营;3、现金流帐户，订单—销量—库存成为每个员工关心的内容，能及时发现问题发现风险及时解决。大三张财务报表转换为客户代表能理解的三个帐户，非常有效。客户代表可通过网站查自已的帐户，如外出，公司可发短信提示该代表预计全月绩效及差距所在，指引一线员工努力方向。一线员工能动起来，会对工艺等各方面积极提出全面要求，引导组织发现问题、解决问题，全面提高品质、效益。

　　来源：中国会计视野